#Banque numérique
Naig Le Callonnec est Strategic Product Manager chez SBS, en charge de deux périmètres de SBS Digital Core : Product & Pricing et le Core Banking. Son rôle ? Observer les évolutions du marché, comprendre les problématiques des banques et les traduire en choix produits concrets, en se posant toujours deux questions : que faut-il construire, et pour quelle valeur ?
Dans cette interview, elle nous raconte les coulisses de son métier, où l’écoute des clients et la compréhension de leurs besoins occupent une place centrale. Elle partage également son regard sur les grandes transformations du Core Banking et les questions qui façonnent aujourd’hui sa réflexion produit. Mais son parcours, ce sont aussi 25 ans d’expérience, des projets menés au plus près des clients, de Tahiti à la Guadeloupe, et de nombreuses rencontres qui ont façonné sa manière de travailler.
Quand tu regardes ton parcours, quelles sont les expériences qui ont le plus façonné ta manière de travailler aujourd’hui ?
Mes débuts chez SAB* ont beaucoup façonné ma carrière. J’ai commencé au support, puis je suis assez vite passée à la relation client et aux projets. C’est là que j’ai appris à vraiment comprendre les clients : leur langage, leurs enjeux et leurs priorités. J’ai aussi appris le métier de la banque, et celui du projet : faire communiquer les équipes, gérer les crises et les urgences, et savoir arbitrer en comprenant les enjeux derrière chaque décision. Ce sont des choses qui me servent encore aujourd’hui. (* L’éditeur de logiciel de core banking SAB a été racheté en 2019 et est maintenant SBS)
Comment décrirais-tu ton rôle de Strategic Product Manager, de l’identification d’un besoin jusqu’à sa traduction dans le produit ?
Tout commence par l’observation du marché. Je fais beaucoup de recherches, je lis des articles sur les métiers bancaires et j’assiste à des conférences, en privilégiant celles où les banquiers prennent directement la parole. J’aime cette réalité du terrain. J’échange aussi beaucoup avec les clients, et c’est probablement la partie la plus passionnante. Il ne suffit pas d’écouter un client : il faut le questionner pour comprendre ce qui se cache derrière son besoin et remonter à l’origine du problème.
À partir de là, on passe progressivement du stratégique à l’opérationnel. En tant que Strategic Product Manager, je pars d’une tendance ou d’un enjeu de marché. Par exemple, malgré la multibancarisation croissante, un client qui se sent reconnu par sa banque aura tendance à y acheter davantage de produits. L’enjeu de la banque est donc de savoir comment récompenser cette fidélité. Mon rôle est d’identifier ce besoin et de le traduire en enjeux business. L’Operational Product Manager définit ensuite les capacités que le produit devra offrir, avant que le Lead Product Owner et le Product Owner prennent le relais pour construire concrètement la solution.
Je m’appuie sur mes 25 ans d’expérience dans le secteur bancaire, mais il faut constamment remettre ses connaissances en question. Le marché évolue vite, et ce que l’on pense savoir doit toujours être confronté à la réalité des banques aujourd’hui.
Quels sont aujourd’hui les grands défis auxquels le Core Banking doit répondre ?
L’un des grands enjeux du Core Banking est de permettre à la banque de fonctionner de manière fluide, en traitant les opérations rapidement et de façon aussi automatisée que possible, tout en restant fiable.
Et bien sûr, il y a aujourd’hui la question de l’IA. Quand on écoute les banquiers, les interrogations ne sont pas seulement technologiques. Elles sont aussi organisationnelles et humaines : quelle place donner à l’IA dans l’organisation ? À cela s’ajoutent des enjeux très forts autour de la souveraineté et de la sécurité. Pour le Core Banking, cela soulève notamment deux grandes questions : est-ce que mon système d’information peut intégrer l’IA de manière sécurisée ? Et comment l’IA va-t-elle transformer le comportement des clients ?
Dans ce contexte, qu’est-ce que moderniser un Core Banking signifie concrètement pour toi ?
Pour moi, moderniser le Core Banking, c’est avant tout faire évoluer les systèmes legacy pour répondre aux nouveaux usages. Aujourd’hui, on attend de l’immédiateté, quel que soit le canal, et le Core Banking doit être capable de suivre cette évolution. Avec l’IA, cela va encore plus loin : est-ce que le Core Banking est prêt à intégrer des cas d’usage plus complexes, où des agents peuvent agir de manière autonome, avec un humain qui intervient davantage pour contrôler ? Pour moi, la modernisation, c’est justement rendre le Core Banking capable de répondre à ces nouveaux usages.
On parle énormément d’IA. Y a-t-il une autre évolution que tu observes particulièrement ?
Un sujet dont on parle peut-être moins et qui m’intéresse beaucoup, c’est la désintermédiation. Avec le développement des agents, on peut imaginer que demain, une partie des interactions avec la banque se fera sans que le client soit directement en contact avec elle. Un agent pourra, par exemple, gérer certaines démarches à sa place.
La question est donc : quelle place la banque va-t-elle conserver dans la relation client ? Va-t-elle devenir davantage une plateforme qui fournit des produits distribués par d’autres acteurs, ou chercher à préserver cette relation directe ? Et forcément, cela interroge aussi le Core Banking : doit-il devenir plus ouvert, plus composable, pour s’intégrer dans des parcours distribués ? On ne sait pas encore exactement où tout cela va nous mener, mais c’est justement ce que je trouve passionnant à observer.
Parmi les transformations auxquelles tu as participé, de quoi es-tu la plus fière ?
Quand SAB a rejoint SBS en 2019, nous avions une vraie ambition de modernisation de la solution et de faire évoluer la perception qui l’entourait. Nous avons été parmi les précurseurs d’une approche de modernisation progressive du Core Banking, en faisant évoluer certaines briques historiques vers des solutions plus modernes et performantes, notamment autour du reporting et du paiement instantané. Cette démarche a renforcé la crédibilité de la trajectoire que nous portions, et nous avons même remporté un award pour cette approche. C’est une vraie fierté d’avoir contribué à cette transformation.
As-tu une anecdote à partager sur ton travail ?
Quand je travaillais dans les Professional Services, j’ai eu la chance de beaucoup voyager pour accompagner des projets clients : Tahiti, la Guadeloupe, Maurice, la Réunion… À l’époque, on accompagnait les clients pendant toute la durée de leurs projets, parfois sur de très longues périodes. J’ai passé un an et demi à Tahiti, 14 mois en Guadeloupe et trois mois à Maurice. J’étais volontaire pour ces missions longues parce que j’aimais pouvoir suivre le projet de bout en bout et accompagner le client pendant toute la phase d’implémentation. Ça a été une vraie chance de pouvoir vivre toutes ces expériences grâce à mon travail.
Et quand tu ne travailles pas, qu’est-ce qui te permet vraiment de couper ?
Pour vraiment couper, je pratique la danse bretonne et le longe-côte, ça aide d’habiter en Bretagne ! Et puis je lis beaucoup, surtout des romans : des polars, de la science-fiction, mais aussi plein d’autres choses. Je peux passer de Tolstoï à Tolkien !
Quel conseil donnerais-tu à quelqu’un qui souhaite travailler dans le Product Management ?
Mon conseil, ce serait de parler avec les clients. Pour bien comprendre leur besoin, il faut aller au fond des choses : quel est leur problème et qu’est-ce qui en est à l’origine ? Ce ne sont pas trois mails ou des échanges indirects qui vont permettre de vraiment le comprendre. Il faut échanger directement avec eux.