Dorin Cernat a rejoint SBS en octobre 2024 en tant que Product Manager au Royaume-Uni. Après avoir passé l’essentiel de sa carrière côté client, au contact de systèmes de core banking, il a choisi de rejoindre SBS pour contribuer directement à la conception des produits, plutôt que de simplement les utiliser.
Aujourd’hui, sa mission est simple : résoudre de vrais problèmes clients et créer de la valeur. Passionné de technologie, il aime trouver des moyens de rendre les processus plus rapides, plus simples et plus efficaces, que ce soit grâce à l’automatisation, à de meilleurs workflows ou à de nouvelles fonctionnalités.
Dans cet entretien, il partage sa vision du product management, de l’IA et de l’innovation dans le secteur bancaire, ainsi que les enseignements qu’il tire de son expérience des deux côtés de l’industrie. Et une fois la journée terminée et les problèmes à résoudre mis de côté ? Vous pourriez être surpris de découvrir ce qui l’aide vraiment à décrocher.
Comment es-tu devenu Product Manager chez SBS ?
Avant de rejoindre SBS, j’ai passé la majeure partie de ma carrière dans une banque, en tant que Product Manager. J’étais en quelque sorte de l’autre côté des systèmes de core banking, côté client : je formulais des besoins, puis j’attendais que les fournisseurs proposent des solutions. Avec le temps, je suis devenu de plus en plus curieux de savoir ce qui se passait en coulisses : qu’est-ce qui détermine une roadmap produit ? Pourquoi certaines fonctionnalités prennent-elles quelques semaines à développer, tandis que d’autres nécessitent plusieurs années ? Et comment trouver le bon équilibre entre les besoins de plusieurs institutions qui utilisent une même plateforme ?
Comme je suis très intéressé par la technologie, j’ai eu envie de découvrir cet autre côté du métier. SBS m’a donné l’opportunité de passer de celui qui demande des fonctionnalités en tant que banquier à celui qui contribue directement à façonner le produit. C’est finalement ce qui m’a amené ici.
En quoi consiste ton rôle de Product Manager ?
Ma mission est de résoudre les problèmes de nos clients et de créer de la valeur. Cela commence en grande partie par comprendre leurs enjeux et déterminer s’ils sont confrontés à un problème spécifique ou à un besoin plus large du marché. À partir de là, je travaille avec différentes équipes, notamment l’ingénierie, l’architecture, les ventes et le support, pour transformer ces enseignements en produits qui créent réellement de la valeur et qui sont viables. Cela implique de définir les priorités, construire des business cases, aligner les différentes parties prenantes et nous assurer que nous résolvons le bon problème, de la bonne manière. Au fond, le product management consiste à définir le « pourquoi » et le « quoi » d’un produit, à faire le lien entre les clients et la technologie, et à déterminer si une idée mérite réellement d’être poursuivie et si elle apporte une vraie valeur.
Quelle est l’idée reçue la plus courante sur le product management ?
L’une des principales idées reçues, c’est que les Product Managers passent leur temps à décider de ce qui va être développé. En réalité, une grande partie de notre travail consiste à décider de ce qui ne le sera pas. Les idées ne manquent jamais. Toute la difficulté consiste à les évaluer de manière objective, à donner la priorité à celles qui créent le plus de valeur et à savoir dire non aux autres. Certaines idées sont vraiment bonnes, mais cela ne signifie pas forcément qu’elles représentent le bon investissement ou la bonne priorité. Le product management consiste souvent moins à trouver de nouvelles idées qu’à faire des choix réfléchis, fondés sur des éléments concrets.
Lorsqu’il s’agit de créer un bon produit, comment décides-tu quelles idées méritent d’être développées et lesquelles doivent rester au stade de projet ?
Pour moi, tout repose sur trois éléments. D’abord, est-ce un vrai problème partagé par suffisamment de clients ? Lorsqu’un seul client formule une demande, c’est une demande spécifique. Lorsque plusieurs clients nous demandent la même chose, cela devient un besoin du marché. Ensuite, sommes-nous les mieux placés pour y répondre ? Les meilleures opportunités sont généralement celles qui correspondent à nos points forts et à notre stratégie produit. Enfin, est-ce que le business case tient la route dans des conditions réelles ? Chaque idée doit être testée avec des hypothèses réalistes, et parfois exigeantes. Le plus difficile, c’est souvent de dire non à de bonnes idées. Certaines ont une réelle valeur, mais pas suffisamment pour devenir prioritaires par rapport à ce qui figure déjà sur la roadmap.
Quel est aujourd’hui le plus grand défi lorsqu’on développe des produits pour le secteur bancaire ?
Le principal défi consiste à suivre l’évolution des attentes des clients tout en protégeant les fondamentaux du système bancaire. Aujourd’hui, les clients comparent leur expérience bancaire à celles proposées par des acteurs comme Monzo ou Revolut, où tout paraît instantané et fluide. Mais en coulisses, les banques doivent continuer à respecter des exigences réglementaires, opérationnelles et de sécurité très strictes. On ne peut pas aller plus vite en faisant abstraction de ces réalités. L’enjeu consiste donc à apporter des améliorations visibles sans compromettre la stabilité et la confiance sur lesquelles les clients comptent. Et pour de nombreuses building societies qui disposent d’équipes réduites, il faut également les aider à gérer le changement à un rythme qu’elles peuvent réellement absorber.
Qu’est-ce qui t’enthousiasme le plus dans le potentiel de l’IA pour la banque et les services financiers ?
Quand on parle d’IA, on pense souvent d’abord aux chatbots. Ils sont utiles, mais ce n’est pas ce qui m’enthousiasme le plus. Ce qui m’intéresse vraiment, c’est la capacité de l’IA à exploiter l’immense quantité de connaissances dont les banques disposent déjà, qu’il s’agisse de données, de documents ou d’expertises réparties dans toute l’organisation. Pour la première fois, nous disposons d’une technologie capable de rendre toutes ces connaissances accessibles et exploitables à grande échelle.
Je suis également très intéressé par le potentiel de l’IA pour automatiser les tâches les plus répétitives de processus comme l’octroi de prêts immobiliers. L’IA peut prendre en charge une grande partie du travail, comme la collecte d’informations, l’analyse de documents ou la préparation d’analyses, tandis que les collaborateurs peuvent se concentrer sur le jugement et la prise de décision. C’est là que je vois la véritable opportunité : non pas remplacer les humains, mais les libérer des tâches à faible valeur ajoutée pour qu’ils puissent se concentrer sur ce qui compte vraiment.
En dehors de l’IA, y a-t-il une autre technologie ou tendance qui mériterait selon toi davantage d’attention aujourd’hui ?
Au-delà de l’IA, je pense que la modernisation des paiements mérite beaucoup plus d’attention. C’est peut-être un sujet qui fait moins les gros titres, mais son impact sur la manière dont les produits bancaires sont conçus et utilisés est considérable. De nombreux établissements s’appuient encore sur des processus de paiement anciens, alors que les clients s’attendent de plus en plus à ce que tout se fasse en temps réel. Les paiements instantanés, l’open banking ou encore les parcours d’épargne intelligents et automatisés peuvent profondément améliorer l’expérience client. Ce qui est intéressant, c’est que ces innovations ne se contentent pas d’améliorer les paiements. Elles ouvrent également la voie à des produits et services entièrement nouveaux. En ce sens, elles peuvent être tout aussi transformatrices que l’IA.
Qu’est-ce que tu fais pour vraiment décrocher du travail ?
Honnêtement, ce qui m’aide vraiment à décrocher, c’est de faire la vaisselle. Ça peut sembler étrange, mais c’est l’un des rares moments où mon esprit se déconnecte complètement du travail. À côté de ça, j’aime faire de la randonnée, nager, lire et jouer à des jeux de stratégie.
Parmi tous ces loisirs, y en a-t-il un qui, étonnamment, te sert aussi dans ton rôle de product manager ?
Sans hésiter, les jeux de stratégie. Ils apprennent à penser en termes de système et à se concentrer sur les résultats à long terme plutôt que sur les gains immédiats. On comprend rapidement que le choix le plus évident n’est pas forcément le meilleur. Chaque décision a des conséquences indirectes, et de petites erreurs peuvent s’accumuler avec le temps. C’est très similaire au product management. Il faut constamment faire des arbitrages, répartir les ressources et trouver le bon équilibre entre les besoins immédiats et la création de valeur à long terme. Au fond, c’est le même état d’esprit, simplement appliqué à des produits réels plutôt qu’à des pays virtuels.
Quelle est l’enseignement le plus marquant que tu retiens de ta carrière jusque là ?
La leçon la plus importante que j’ai apprise, c’est qu’il faut chercher à comprendre le point de vue de l’autre avant de juger ses décisions. Au début de ma carrière, lorsque je travaillais côté banque, je me demandais souvent pourquoi les fournisseurs ne pouvaient pas aller plus vite ou répondre à des demandes qui me semblaient pourtant simples. Ce n’est qu’en passant de l’autre côté de l’industrie que j’ai compris qu’ils devaient gérer de nombreuses priorités et contraintes concurrentes que je ne pouvais pas voir.
Cette expérience m’a appris l’importance de l’empathie. Dans le monde professionnel comme dans la vie, les gens font généralement du mieux qu’ils peuvent avec les contraintes auxquelles ils sont confrontés. Prendre le temps de comprendre ce contexte permet de prendre de meilleures décisions, de construire de meilleures relations et d’obtenir de meilleurs résultats.
Quel conseil donnerais-tu à quelqu’un qui souhaite se lancer dans le product management ?
Mon principal conseil serait de développer une véritable expertise métier avant de se concentrer sur les frameworks et les méthodologies du product management. Les méthodes et les outils peuvent s’apprendre relativement vite. En revanche, comprendre réellement un secteur, ses clients et ses enjeux prend des années. C’est cette expertise qui permet de prendre de meilleures décisions et de gagner en crédibilité.
Dans mon cas, avoir travaillé côté banque avant de passer au product management a été extrêmement précieux. Cela m’a permis de connaître directement les problèmes auxquels nos clients sont confrontés au quotidien. Donc, si le product management vous intéresse, commencez par devenir expert du domaine qui vous passionne. Les compétences de product management viendront ensuite beaucoup plus facilement.
