Au-delà de l’app bancaire : préserver le rôle stratégique des banques lorsque les points de contact se déplacent 

Les banques fournissent de plus en plus de services financiers dans le cadre de parcours clients qu’elles ne maîtrisent pas entièrement. Le risque stratégique ne se limite pas à une visibilité moindre dans le parcours client. Il tient surtout au fait que les banques continuent d’assumer les coûts et les responsabilités liés à l’exécution réglementée des paiements, tout en perdant leur connaissance du contexte client, leur influence sur la distribution et leur capacité à peser sur la suite du parcours. Cette évolution crée un second enjeu pour les banques. Alors que la fourniture des services s’étend aux commerçants, aux plateformes, aux éditeurs de logiciels et à d’autres partenaires, elles restent responsables de domaines tels que l’identité, les contrôles antifraude, la gestion de la relation client, les réclamations, la supervision des partenaires et les éléments de preuve réglementaires, même lorsque ces activités impliquent plusieurs organisations. Le nouveau cadre européen des services de paiement place nombre de ces enjeux au premier plan. La troisième directive sur les services de paiement (DSP3) et le règlement sur les services de paiement (PSR, pour Payment Services Regulation) introduisent de nouvelles exigences en matière d’autorisations, d’accès des tiers, de prévention de la fraude, de performances des interfaces et de supervision. Les banques peuvent traiter ces réglementations comme autant de chantiers de conformité distincts, ou profiter de cet investissement obligatoire pour développer des capacités réutilisables, au service de futurs partenaires, interfaces et offres.

Ce choix sera d’autant plus déterminant que les paiements de compte à compte, les autorisations de paiements récurrents, les portefeuilles partagés, l’open finance et les transactions assistées par l’IA multiplieront les façons d’engager et de gérer les opérations financières. Les banques qui construisent un modèle de contrôle fiable pourront limiter les redondances, préserver leur flexibilité stratégique et continuer à se différencier. À l’inverse, celles qui n’anticipent pas cette évolution risquent de continuer à assumer les contraintes réglementaires des paiements, tout en perdant la maîtrise de la relation client au profit d’autres acteurs.

Des interfaces multiples, les banques toujours au centre

Aujourd’hui, l’accès aux services financiers passe de plus en plus par des canaux qui échappent au contrôle direct de la banque. Les clients peuvent obtenir un financement en plusieurs fois au point de vente, souscrire une assurance lors de la réservation d’un voyage ou obtenir un financement automobile auprès d’un concessionnaire. De leur côté, les petites entreprises peuvent régler directement leurs fournisseurs depuis leur logiciel comptable. Les marketplaces et les portefeuilles numériques deviennent également des points d’entrée privilégiés pour initier et gérer les paiements.

La finance intégrée a accéléré cette évolution en intégrant directement des produits et services financiers dans des parcours clients non bancaires. La banque peut continuer à fournir le compte, le paiement, le crédit ou un autre service réglementé sous-jacent, mais l’interaction avec le client, la distribution du produit et les données contextuelles peuvent de plus en plus relever d’une autre organisation.

Cette réalité est déjà bien ancrée dans le paysage des services financiers. BCG estime que le marché adressable de la finance intégrée en Europe et en Amérique du Nord représente environ 185 milliards de dollars, contre environ 32 milliards de dollars pour la part actuellement exploitée. L’Autorité bancaire européenne (ABE) a également constaté que 35 % des banques interrogées recourent à des dispositifs en marque blanche en 2025.

Dans ces nouveaux parcours clients, la banque intervient souvent plus tard dans le processus de décision. Au moment où son service est sollicité, le besoin financier peut déjà avoir été identifié, le produit présenté et le prestataire choisi sur une autre plateforme. La banque traite ou continue d’assurer l’opération financière, mais dispose de moins de maîtrise sur les décisions qui y ont conduit et donc a moins d’influence sur celles-ci.

Cet enjeu est important, car les informations qui entourent la transaction peuvent avoir autant d’importance stratégique que la transaction elle-même. Elles permettent de comprendre pourquoi le client avait besoin du service, quelles autres options il a envisagées, ce qui a orienté son choix et quel besoin financier pourrait suivre. L’entreprise à l’origine de l’interaction peut alors exercer une influence accrue sur les prestataires présentés au moment où le besoin se manifeste.

À terme, la banque risque de perdre en capacité à personnaliser ses services, à développer de nouvelles offres, à acquérir efficacement des clients et à répondre à leurs futurs besoins financiers. Elle reste présente dans la chaîne d’exécution, mais risque de s’éloigner davantage de la boucle de retour des données clients qui lui permet de mieux connaître ses clients, de se différencier et de soutenir sa croissance.

Finance intégrée : l’expérience client évolue, la responsabilité bancaire demeure

Perdre de l’influence ne signifie pas perdre ses responsabilités. Lorsque les services financiers sont fournis via des commerçants, plateformes et éditeurs de logiciels, l’expérience client peut sortir du périmètre de la banque alors qu’une responsabilité réglementaire importante lui incombe toujours.

Il en résulte un environnement opérationnel plus complexe. Chaque partenaire supplémentaire introduit de nouveaux relais dans la gestion de l’identité, l’entrée en relation, les contrôles antifraude, les communications clients, la gestion de la relation client, les réclamations, la supervision des partenaires et les éléments de preuve réglementaires. Chaque passage de relais peut créer des lacunes en matière de responsabilité, de vision ou de contrôle.

L’ABE a déjà mis en évidence certains de ces risques dans les services bancaires en marque blanche. Elle souligne en particulier un « manque de transparence sur les rôles et les responsabilités » des prestataires et des partenaires, qui peut rendre plus difficile pour les clients de comprendre quel établissement est, en définitive, derrière un produit, ou qui est responsable en cas de problème. Pour les autorités de supervision, ce modèle peut également réduire la visibilité directe sur l’ensemble de la chaîne de distribution.

Ces risques sont bel et bien réels. Parmi les autorités compétentes qui évaluent actuellement les risques de blanchiment de capitaux et de financement du terrorisme liés à la marque blanche, 90 % les jugent moyens ou élevés. L’ABE cite également plusieurs facteurs aggravants : complexité des dispositifs contractuels, intervention d’entités qui ne sont pas elles-mêmes réglementées et dimension transfrontalière de nombreux services.

Pour les banques, les faiblesses sur différentes étapes du parcours client peuvent avoir des conséquences qui dépassent largement la criminalité financière. Des communications clients incohérentes, des enquêtes retardées ou des réclamations que les organisations se renvoient peuvent rapidement devenir des problèmes de conduite, de conformité et de réputation. La fraude accentue encore la pression : la fraude aux paiements dans l’Espace économique européen a atteint 4,2 milliards d’euros en 2024, soit une hausse de 17 % par rapport à l’année précédente.

Pour y faire face, les banques n’ont pas besoin de tout gérer elles-mêmes. Elles doivent plutôt conserver des responsabilités claires, des contrôles bien appliqués et une visibilité suffisante sur l’ensemble de leurs partenaires. Elles doivent également pouvoir intervenir lorsqu’un partenaire ne respecte pas les exigences attendues, que ce soit en matière de sécurité, de conformité ou de traitement des clients.

À mesure que les services financiers sont fournis par un éventail plus large de partenaires et d’interfaces, assumer ses responsabilités consiste donc moins à contrôler chaque étape du parcours qu’à superviser l’ensemble du modèle de manière cohérente.

DSP3 : la conformité devient un choix de modèle opérationnel

Les enjeux de supervision liés à la multiplication des parcours financiers impliquant des tiers rejoignent de plus en plus les exigences du nouveau cadre européen des services de paiement. La DSP3 et le PSR portent sur différentes composantes de ce cadre, mais, ensemble, ils relèvent le niveau d’exigence en matière de maîtrise par le client, d’accès des tiers, de prévention de la fraude, de performances des interfaces et de supervision réglementaire.

La distinction entre la DSP3 et le PSR est importante. Le PSR est un règlement, directement applicable dans les États membres de l’UE, tandis que la DSP3 est une directive qui doit être transposée en droit national. Selon les textes d’avril 2026, le calendrier de mise en œuvre s’étend sur 18 à 21 mois après l’entrée en vigueur, selon la mesure – la plupart des dispositions du PSR s’appliqueront après 21 mois et les États membres disposeront de 21 mois pour mettre en conformité leur droit national avec la DSP3.

Le PSR prévoit des amendes administratives dont le plafond est fixé à au moins 10 % du chiffre d’affaires annuel total d’un prestataire de services de paiement pour certaines infractions – concernant notamment l’accès aux comptes, les services d’initiation de paiement et d’information sur les comptes, et liées à la prévention des fraudes.

Pour les banques, les exigences concrètes concernent des capacités déjà indispensables pour superviser des parcours financiers de plus en plus épars :

• Gestion des consentements et contrôle des accès. Tableaux de bord permettant aux clients de visualiser, gérer et retirer les autorisations d’accès à leurs comptes, y compris, à terme, celles accordées à des agents d’IA ou à des services connectés via le protocole MCP (Model Context Protocol) agissant en leur nom dans des limites définies.

• Encadrement des partenaires tiers. Supervision renforcée de l’identité des prestataires tiers (TPP), de leur intégration et de leur accès aux interfaces bancaires.

• Contrôles antifraude. Renforcement de la prévention de la fraude, de la surveillance des transactions et des mesures de protection des clients.

• Performances des interfaces et parité numérique. Les interfaces tierces doivent fournir des données, des fonctionnalités et des services comparables à ceux des canaux numériques propres à la banque, avec des niveaux équivalents de disponibilité et de performance, ainsi qu’un suivi et un reporting continus.

• Éléments de preuve et supervision. Traçabilité plus claire des autorisations, des accès, des contrôles, des performances et de la conformité réglementaire.

Pour les banques, satisfaire aux exigences de la DSP3 et du PSR ne constitue qu’une partie de la décision. Elles doivent également déterminer si les capacités sous-jacentes peuvent prendre en charge de futurs partenaires, interfaces et services.

Un tableau de bord pour le consentement, par exemple, peut répondre à une exigence précise du client : maîtriser l’accès à ses données. Mais cet investissement peut aussi servir de base à un dispositif plus global, qui centralise la gestion des autorisations pour différents produits et partenaires.

De même, un suivi des interfaces peut aller au-delà du simple reporting réglementaire et s’appuyer sur un système commun pour surveiller la disponibilité et les performances des API. L’accès des TPP peut être géré au cas par cas ou dans le cadre d’un dispositif évolutif permettant de les identifier, de les habiliter et de superviser leurs accès. Enfin, les contrôles antifraude peuvent dépasser les obligations minimales en s’inscrivant dans un cadre plus large de définition des règles, de surveillance des opérations et de conservation des éléments de preuve.

La valeur stratégique de ces investissements repose sur leur capacité à être réutilisés dans différents contextes. Les outils construits pour répondre aux exigences actuelles peuvent également constituer un socle pour de futurs partenaires, interfaces et services. Le projet de règlement européen sur l’accès aux données financières (FIDA, pour Financial Data Access) va dans le même sens, en étendant les exigences relatives aux tableaux de bord des autorisations au-delà des comptes de paiement, à un éventail plus large de données financières. Un outil de gestion des autorisations réutilisable évite de recréer les mêmes contrôles à mesure que le périmètre du partage de données s’élargit.

La DSP3 et le PSR créent donc bien plus qu’une échéance de mise en conformité. Ils donnent aux banques une raison immédiate de traiter des questions opérationnelles qui resteront déterminantes pour s’adapter à la multiplication des canaux externes par lesquels transiteront les opérations financières.

Des parcours clients multiples, des exigences de contrôle communes

Les défis opérationnels liés à la multiplication des parcours financiers vont bien au-delà des exigences réglementaires actuelles. L’émergence de nouveaux moyens de paiement, d’interfaces partagées et de services capables d’agir au nom des clients soulève déjà des questions concernant les vérifications d’identité, l’encadrement des accès et autorisations, la surveillance des opérations et la définition des responsabilités des banques.

La DSP3 et le PSR placent nombre de ces questions au premier plan, mais les moyens nécessaires pour y répondre seront utiles bien au-delà de ces textes, dans de nombreux services et parcours clients. À mesure que les opérations financières seront de plus en plus initiées en dehors des banques et pourront fonctionner dans le cadre d’autorisations prédéfinies, sans intervention du client à chaque opération, les banques devront relever les mêmes défis de contrôle et de supervision.

Ensemble, ces évolutions traduisent une transformation plus profonde. Les opérations financières sont initiées par un nombre croissant d’acteurs, les autorisations peuvent perdurer au-delà d’une seule transaction, et certaines opérations peuvent s’exécuter automatiquement selon un cadre de règles prédéfinies, sans que le client ait à les valider une par une.

Pour les banques, cela signifie que le modèle de contrôle ne peut pas être conçu autour d’une seule réglementation, d’une seule interface ou d’un seul type de transaction. Les mêmes questions fondamentales continueront de se poser : qui agit, de quels pouvoirs dispose cet acteur, quelles politiques s’appliquent, comment les risques et les performances sont surveillés, quels éléments de preuve sont conservés et à qui incombe la responsabilité.

Cela rend l’homogénéité des contrôles de plus en plus importante. À mesure que de nouvelles interfaces et offres apparaissent, les banques devront pouvoir leur appliquer les mêmes principes fondamentaux d’identité, de pouvoir d’action, d’accès et de supervision, plutôt que de reconstruire le modèle de contrôle à chaque fois.

Différentes évolutions déclinent un même défi de supervision

Construire un modèle de contrôle commun pour le réutiliser d’un parcours à l’autre 

Les exigences fondamentales restent largement similaires d’une réglementation, d’un partenaire et d’un parcours client à l’autre. Les banques doivent sans cesse gérer l’identité, les autorisations, l’accès, les risques et les éléments de preuve. Traiter chaque sujet séparément ajoute de la complexité et rend chaque nouvelle connexion plus difficile à encadrer.

Les banques peuvent adopter une approche plus transversale en définissant des règles et des contrôles communs à l’ensemble de leurs interfaces et offres. Il ne s’agit pas de tout internaliser mais d’établir un cadre commun définissant la manière dont la banque supervise les systèmes et les partenaires : qui peut agir, ce que chacun est autorisé à faire, comment l’activité est surveillée et quels éléments de preuve sont conservés.

Un modèle de contrôle réutilisable peut réunir :

• L’identité, le consentement et les autorisations
• L’accès des TPP et des partenaires
• Les politiques, les pouvoirs accordés et les limites
• Les performances et la disponibilité des API, ainsi que leur préparation à une monétisation future
• Des contrôles renforcés de la fraude et des anomalies
• La surveillance et les éléments de preuve réglementaires
• Les connexions aux systèmes d’exécution sous-jacents de la banque, avec une intégration et des mises à jour continues pour maintenir la parité numérique à mesure que les produits, les fonctionnalités et les services évoluent

Le fait de s’appuyer sur les mêmes mécanismes évite de devoir recréer des intégrations, des contrôles et des processus de remédiation pour chaque nouveau partenaire ou nouvelle offre. Cela préserve également les capacités des équipes techniques, de gestion des risques et de conformité, tout en donnant à la banque une vision plus homogène à mesure que les parcours financiers s’étendent à des systèmes et interfaces externes.

Les bénéfices vont au-delà de l’efficacité opérationnelle. Une banque peut adopter simultanément différentes approches selon les offres : piloter directement l’expérience client pour l’une, s’appuyer sur une interface partagée pour certaines transactions, confier à un partenaire la gestion d’un autre parcours client et assurer en coulisses l’exécution des opérations réglementées sur un autre marché.

Un modèle de contrôle commun permet à la banque de choisir plus librement son rôle, en fonction de sa stratégie commerciale et des besoins de ses clients. Sans ce modèle, l’éventail des options viables peut être limité par les systèmes existants, la fragmentation des contrôles ou le coût et la complexité de la prise en charge d’une connexion supplémentaire.

Une réutilisation du modèle crée donc davantage de flexibilité stratégique. Un même socle peut prendre en charge de nouvelles offres, des paiements de compte à compte reproductibles au crédit distribué par des partenaires, en passant par des services d’open finance plus larges, sans nécessiter de reconstruire le modèle opérationnel à chaque fois.

Une infrastructure réutilisable n’est pas en elle-même un moteur de revenus. Sa valeur réside dans la flexibilité qu’elle donne aux banques et dans leur capacité à travailler avec des partenaires pour soutenir de nouvelles offres et développer, au fil du temps, des modèles commerciaux plus solides.

Les banques qui se démarqueront de la concurrence ne seront pas nécessairement celles dont l’application est la plus visible ou qui disposent du plus grand nombre d’API. Ce seront celles qui rendront leurs services plus faciles d’accès, plus sûrs à exploiter et plus faciles à intégrer dans de nouveaux parcours clients.

Faire de la conformité DSP3 un levier stratégique avec SBS

Les banques peuvent faire de la DSP3 et du PSR un levier de performance plutôt qu’une simple obligation réglementaire : en mutualisant les contrôles, elles peuvent intégrer de nouveaux partenaires plus rapidement, réduire les coûts de développement et mieux surveiller les opérations, quel que soit le canal utilisé.

SBS aide les banques à effectuer cette transition. SBS PSD3 Compliance Solution répond aux exigences immédiates du nouveau cadre des paiements, tandis que SBS Open Banking Platform, dont le périmètre est plus large, fournit des outils réutilisables à mesure que le modèle opérationnel évolue. Wero Connect illustre la manière dont ces mécanismes communs peuvent permettre aux banques de s’intégrer à des parcours clients qui dépassent leurs propres applications.

Qu’il s’agisse du consentement et des autorisations, de l’accès des TPP et des partenaires, des performances des API, de la surveillance, de la sécurité ou de l’intégration, SBS donne aux banques un moyen cohérent de superviser les interactions des acteurs externes avec les capacités bancaires réglementées. Plutôt que de recréer des contrôles à chaque évolution réglementaire ou nouvelle connexion, les banques peuvent les réutiliser avec différents partenaires et services.

Cette approche apporte des bénéfices concrets : réduire les travaux d’intégration et de mise en conformité redondants, libérer du temps pour les équipes techniques et de conformité, améliorer la visibilité sur les parcours externes et accélérer le lancement de nouvelles offres ou l’intégration de nouveaux partenaires.

Surtout, ce modèle redonne aux banques la liberté de choix. Elles peuvent choisir où piloter l’expérience client, où utiliser une interface partagée, où s’appuyer sur des partenaires et où se concentrer sur l’exécution des opérations réglementées. Ces décisions relèvent alors de leur stratégie commerciale, et non des limites de contrôles fragmentés ou d’une architecture héritée.

La valeur ne se mesure pas au nombre d’API, et une infrastructure réutilisable ne crée pas automatiquement de nouveaux revenus. Cependant, elle crée les conditions nécessaires pour travailler avec des partenaires ainsi que la flexibilité opérationnelle et la liberté stratégique à partir desquelles des modèles commerciaux plus solides peuvent être développés.

Les banques ne pourront jamais contrôler toutes les interfaces. Mais elles peuvent décider de devenir un acteur qui façonne les services de demain, ou de rester un simple exécutant que l’on peut remplacer.