- Les transformations numériques peuvent être freinées par des facteurs organisationnels plutôt que techniques.
- L’orchestration des principales parties prenantes constitue l’un des défis les plus complexes auxquels les banques sont confrontées lors d’un projet de modernisation.
- Des études recommandent aux banques de mettre en place une « tour de contrôle » afin d’assurer l’alignement des différentes parties prenantes.
La modernisation des systèmes de core banking a livré plusieurs enseignements difficiles à ignorer, et le plus évident d’entre eux a peu à voir avec la technologie. Le choix d’une plateforme n’est plus le véritable problème. Les dirigeants bancaires constatent désormais que le véritable défi d’un projet de modernisation bancaire réside dans l’orchestration de multiples parties prenantes. La gouvernance peut ainsi déterminer le succès ou l’échec du projet avant même le début de sa mise en œuvre.
Cela signifie qu’il est essentiel de définir clairement qui est responsable du projet dès le premier jour. Une coordination entre toutes les parties – de la banque au fournisseur de solutions numériques, en passant par les partenaires de paiement et les partenaires cartes ainsi que les autres équipes métiers est également nécessaire, tout comme un suivi rigoureux de l’avancement et une gestion structurée des incidents.
Lors d’une récente table ronde organisée par SBS, les participants ont convenu que les programmes de modernisation bancaire peuvent dérailler lorsque la gouvernance n’est mise en place qu’en cours de projet.
« Il y a bien sûr toute la maîtrise du projet à anticiper, ainsi que la coordination avec les acteurs tiers – autant d’enseignements à retenir », explique Stéphane Berger, Senior Vice President et Head of Sales Enablement Digital Banking Solutions chez SBS.
Les études confirment l’importance de la gouvernance dans la modernisation bancaire
Un rapport de recherche publié en 2024 par Bain & Co, portant sur 24 000 initiatives, a révélé que seulement 12 % des grandes organisations engagées dans une transformation atteignent leurs ambitions initiales, la majorité étant freinée par des facteurs organisationnels plutôt que techniques.
« Celles qui réussissent évitent de surcharger leurs “collaborateurs clés”, ce qui peut conduire à leur épuisement et recrutent souvent un directeur de la transformation dédié pour piloter l’initiative », indique Bain & Co.
Une analyse d’Oliver Wyman souligne que les programmes de modernisation des systèmes de core banking nécessitent une structure de gouvernance spécifiquement conçue pour assurer la coordination entre les différentes parties prenantes, fluidifier la prise de décision et réduire les risques.
Oliver Wyman recommande aux banques de mettre en place une « tour de contrôle de la modernisation » afin d’assurer l’alignement entre les parties prenantes des équipes métiers, opérationnelles et technologiques. Celle-ci permettrait également d’apporter davantage de transparence sur le périmètre du programme de modernisation, tout en favorisant sa mise en œuvre dans les délais et l’évaluation des risques réglementaires et opérationnels.
Parallèlement, un rapport publié en 2024 par l’éditeur académique Taylor & Francis souligne que l’échec de l’adoption du numérique est souvent dû à des structures fortement cloisonnées, qui entravent la communication et la collaboration entre les équipes.
Étude de cas : la leçon de gouvernance
La gouvernance, davantage que la technologie, a constitué le principal enseignement qu’un dirigeant bancaire a tiré de la modernisation du système de core banking de son établissement, un processus itératif, mené étape par étape, qui a ajouté plusieurs couches de modernisation au système existant.
« Pour moi, le principal enseignement concerne la gouvernance et la gestion de projet », a expliqué le dirigeant lors de la table ronde. « La technologie est là ; mais si vous ne savez pas comment l’utiliser et la déployer correctement, elle ne vous sera pas d’une grande utilité », ajoute-t-il.
Les principales parties prenantes étaient alignées dès le départ, notamment le fournisseur, un partenaire distinct chargé des paiements et des réseaux de paiements par cartes, ainsi que les équipes métiers de la banque. Selon le dirigeant, maintenir cet alignement « exige un pilotage très précis, reposant sur un plan centralisé qui définit les acteurs, les actions et tout ce qui doit suivre ».
La mise en place de la gouvernance du projet avant son lancement a toutefois été déterminante pour sa réussite, ajoute le dirigeant. « Si la gouvernance du projet ne suit pas… vous n’atteindrez pas l’objectif souhaité. D’après notre expérience au sein de la banque, nous avons constaté qu’il était essentiel de mettre pleinement en place la gouvernance du projet et l’organisation du travail entre les différents acteurs bien avant le démarrage du projet. »
Mettre la gouvernance en pratique
Mettre la gouvernance en pratique, dans un contexte de modernisation bancaire, est parfois plus facile à dire qu’à faire. Les participants à la table ronde soulignent néanmoins clairement la nécessité qu’une personne supervise les principales parties prenantes – un « chef d’orchestre » unique disposant de l’autorité nécessaire pour orchestrer les équipes et coordonner leur travail. Les données de Bain & Co mettent en évidence la valeur de cette responsabilité clairement attribuée : les transformations pilotées par un directeur de la transformation dédié ont permis de réaliser 24 % de valeur en plus que prévu.
Le dirigeant bancaire est arrivé à une conclusion similaire. Interrogé sur ce qu’il ferait différemment, il répond : « Avant tout, la gouvernance – une gouvernance qui doit être soigneusement pensée en amont, en veillant à travailler avec les bons interlocuteurs, ainsi qu’avec le bon plan et la bonne feuille de route, afin de réduire au minimum les risques pendant le projet. »
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Questions-réponses : la gouvernance dans la modernisation bancaire
Selon une étude de Bain & Co, seulement 12 % des grandes organisations qui entreprennent une transformation numérique atteignent leurs ambitions initiales, la majorité étant freinée par des facteurs organisationnels plutôt que techniques. Dans le cadre de la modernisation bancaire, les programmes peuvent dérailler si la gouvernance n’est introduite qu’après le début de la mise en œuvre.
