« Concentrez-vous sur le problème, pas sur la solution. » C’est le mantra qu’Ian Tudor, Analyste Senior en Intelligence de Marché chez SBS, a porté tout au long de ses plus de 30 ans dans le financement d’actifs, un secteur qui aide les entreprises à accéder à des équipements coûteux sans gros investissement initial, en étalant les coûts dans le temps pendant que les actifs génèrent des revenus. Dans cette interview, il revient sur l’évolution du secteur depuis le milieu des années 90, sur les raisons pour lesquelles l’IA devient centrale dans la gestion des risques, et (peut-être de manière inattendue) sur ce que la cuisine des currys lui a appris sur la construction de bons produits.
Tu exerces dans le secteur depuis le milieu des années 90. Avec le recul, qu’est-ce qui a le plus changé depuis tes débuts ?
Quand j’ai commencé, le financement d’actifs était beaucoup plus simple : essentiellement manuel, papier, et construit sur des relations personnelles. Le reporting était basique et la plupart du travail se faisait sur des tableurs. Ce qui a le plus changé, c’est la quantité de données et de connectivité disponibles. Aujourd’hui, les prêteurs attendent une visibilité en temps réel sur leurs portefeuilles, des analyses de risque plus poussées et des processus hautement automatisés. Les clients ne veulent plus de rapports statiques ; ils veulent des tableaux de bord, des analyses, et des informations qui les aident à décider rapidement.
Les fondamentaux, eux, n’ont pas changé : les entreprises ont toujours besoin de financement pour acquérir des équipements, et les prêteurs doivent toujours gérer le risque. Mais ajoutez à cela l’IA, les nouvelles technologies de véhicules, l’évolution de la réglementation et l’incertitude économique, et vous obtenez un secteur bien plus dynamique que celui que j’ai rejoint.
Aujourd’hui, en tant que senior market intelligence analyst, comment aides-tu SBS à transformer un signal de marché en quelque chose qu’une équipe produit peut réellement construire ?
Pour SBS Asset Finance, mon rôle consiste à comprendre où va le marché et à traduire cela en décisions produit. Cela implique de passer du temps avec les clients, de suivre les tendances du secteur, et d’identifier les défis auxquels les prêteurs seront probablement confrontés ensuite. Cela commence généralement par une tendance ou une demande client, mais nous ne prenons pas cela pour argent comptant. Nous échangeons avec plusieurs clients, observons ce que fait le marché au sens large, et déterminons s’il s’agit d’un besoin réel et partagé ou d’une demande isolée. La clé, c’est de se concentrer sur le problème, pas sur la solution : les clients disent souvent ce qu’ils pensent avoir besoin, mais il faut creuser pour trouver le véritable défi qui se cache derrière.
La gestion des risques en est un bon exemple. Avec la hausse des taux d’intérêt et l’incertitude économique persistante, on observe davantage de défauts de paiement chez les concessionnaires sur l’ensemble du marché, donc les prêteurs recherchent de meilleures façons de détecter les problèmes tôt. En analysant les gros volumes de données présentes dans notre plateforme, nous pouvons aider les clients à repérer les schémas de risque plus tôt et à passer de revues réactives à une surveillance proactive. Une fois le véritable problème défini, nous travaillons avec l’équipe produit pour explorer des solutions, les tester auprès des clients via des “proof of concept” (démonstration de faisabilité), et les affiner avant de passer à la mise en œuvre. C’est un travail collaboratif, mais l’objectif reste toujours le même : s’assurer qu’on résout le bon problème avant de commencer à construire.
Comment rends-tu la même analyse de marché pertinente pour des clients et des parties prenantes très différents ?
Cela dépend entièrement de l’interlocuteur : son rôle, son marché, sa région. Ce qui compte pour un prêteur qui finance des équipements agricoles peut être totalement différent de ce qui compte pour un prêteur automobile. C’est la même chose pour la géographie : une tendance significative au Royaume-Uni peut n’avoir que peu d’impact aux États-Unis. C’est pourquoi nous ne pensons pas la roadmap comme un message unique. En interne, c’est une seule stratégie, mais en externe, elle est adaptée à l’audience. L’objectif est toujours de se concentrer sur ce qui compte le plus pour les personnes à qui l’on s’adresse.
Quelle est une idée reçue à propos de ton rôle de senior market intelligence analyst ?
Le plus grand malentendu, c’est de croire qu’après 30 ans d’activité dans le secteur, on finit par avoir les réponses à tout. La réalité, c’est tout le contraire : le financement d’actifs évolue constamment, et chaque client, chaque marché, chaque modèle d’affaires est différent. Il y a toujours quelque chose de nouveau à apprendre.
Ce que les gens ne voient pas, c’est le temps qu’il faut consacrer à comprendre un problème avant de chercher une solution. Il y a souvent une pression pour répondre vite, mais la vraie valeur vient du fait de prendre du recul, de poser les bonnes questions, et d’aller jusqu’à la cause profonde. C’est aussi pour ça que le mentorat compte beaucoup pour moi. L’expérience ne doit pas rester l’apanage de quelques individus ; aider quelqu’un à apprendre à réfléchir à un problème a plus de valeur que de simplement lui donner la réponse.
Quelle est la leçon la plus importante de ta carrière ?
Ne pas prendre les choses personnellement. Au début de ma carrière, je me souviens d’un client très frustré pendant un projet, et j’avais pris sa critique à cœur. Plus tard, j’ai réalisé que ce n’était pas dirigé contre moi, c’était la pression qu’il subissait. Au fil des années, j’ai appris que lorsque les gens sont stressés, ils réagissent souvent à la situation, pas à la personne devant eux. Aujourd’hui je retiens que rester calme, se concentrer sur la recherche de la bonne solution, et l’empathie, mène loin.
En dehors du travail, as-tu des hobbies qui t’aident dans ta façon d’approcher ton travail ?
Ces jours-ci, mon plus grand hobby, c’est la musique live. Il y a encore quelques années, je chantais dans un groupe ; cette époque est derrière moi, mais je reste un rocker dans l’âme. La plupart des week-ends, vous me trouverez à un concert ou un festival, plutôt rock ou heavy metal. Ma fille partage les mêmes goûts, donc on va souvent aux concerts ensemble. J’aime aussi cuisiner : la cuisine mexicaine, les currys, des pâtes italiennes un peu ambitieuses. Les desserts, ce n’est pas trop mon truc, mais un bon plat salé plein de saveurs, ça me rend heureux en cuisine.
Étonnamment, je dirais que c’est la cuisine qui se transpose le mieux au travail. Que vous prépariez un repas ou que vous construisiez un produit, tout commence par les bons ingrédients. Si vous partez avec de mauvais ingrédients, ou sans comprendre ce que vous essayez de créer, le résultat final ne sera pas à la hauteur, quel que soit l’effort investi. C’est la même chose au travail : partez avec les mauvaises exigences ou une mauvaise compréhension du problème, et vous aurez du mal à construire quelque chose qui apporte une réelle valeur. La cuisine m’a aussi appris la patience. On ne peut pas précipiter un bon plat, et on ne peut pas précipiter l’expertise.
